…unentscheidbar sind, können wir entscheiden (Heinz von Foerster). Meiner Meinung nach schlicht genial! Was entscheidbar ist, kann man trivialen Maschinen wie Computern überlassen, die entsprechend berechnen, wie zu entscheiden ist. Menschen jedoch, und hier speziell Manager oder Führungskräfte, müssen über Dinge entscheiden, die prinzipiell unberechenbar sind. Das ist das Problem der Führung.
Das ganze wiederum entspannt sich etwas für die „Entscheider“, wenn man berücksichtigt, dass es aus dieser Perspektive jedoch keine falschen Entscheidungen gibt – aber auch keine richtigen. Fritz B. Simon (der auch im Auer-Verlag sein Buch live geschrieben hat) behauptet, es gebe keine richtigen oder falschen Entscheidungen, sondern eben nur Entscheidungen. Da man auch im Nachhinein nicht sagen kann, was wäre wenn, lässt sich die getroffenene Entscheidung auch nicht mit Alternativen vergleichen, denn diese werden im Moment einer Entscheidung unwiederholbar ausgeschlossen. Somit kann nicht einmal von einem „besser“ oder „schlechter“ der Entscheidung gesprochen werden.
Auch Dirk Baecker argumentiert in Bezug auf Entscheidungen ähnlich: Organisation müssen mit Kommunikation, also mit Unschärfe umgehen, also unentscheidbare Entscheidungen treffen. Unentscheidbar eben auch, weil niemals alle relevanten Aspekte berücksichtigt werden können. Es gibt aufgrund der Komplexität in Organisationen so viele unbekannte Faktoren, die allgemeingültige Regeln ausschließen.
Ich schließe mit einem Zitat von Dirk Baecker aus dem Themenheft Komplexität der brand eins (siehe voriger Beitrag):
Die Relativierung von Rationalität [wird] als sehr entlastend empfunden. Die Leute erzählen aus ihrer Praxis, davon, dass sie ihre besten Ideen unter der Dusche haben – die meisten Entscheidungen werden im Nachhinein rational dargestellt, aber eigentlich werden sie intuitiv gefällt. Und das ist auch gut so: Intuition ist nur ein anderes Wort für gesättigte Lebenserfahrung. Aber trotzdem muss man Entscheidungen rational begründen. Weil alle an Richtig und Falsch glauben.
Strenge Jacke! 
Ergänzend hierzu kann ich empfehlen:
Polanyi – Implizites Wissen: auch hier geht es um nachträgliche Rationalisierung von Urteilen („We know more than we can tell.“). Eine Qualifikation von Führungskraften wäre hiernach, ihr „tacit knowlegde“ kontextsensitiv in den Entscheidungsprozess einzubringen. Da implizites Wissen jedoch nur unter den Voraussetzungen Vertrauen/intensiver Kontakt transferiert werden kann und es nicht effektiv expliziert werden kann, braucht es eine nachträgliche Rationalisierung der Entscheidung.
Crozier/Friedberg mit „Die Zwänge kollektiven Handelns“ wären hier unter dem Gesichtspunkt der begrenzten Rationalität in organisationalen Entscheidungsprozessen zu lesen.
Crozier und Friedberg hatte ich doch auch schon mal in den Seminaren zu Organisationsentwicklung. 🙂 Ist aber schon ein bisschen her.
Mit Wissenstranser und tacit knowledge beschäftige ich mich auch gerade im Kontext von „Wissenstransfer in der Pflege“ (Hrsg Doris Schaeffer), und hier vor allem, wie sich Leitlinien (z.B. Expertenstandards Entlassungsmanagement) in Entscheidungsstrategien umsetzen lassen, oder wie sich Strategien zur Nutzerorientierung im Entlassungsmanagement umsetzen lassen.
Vielen Dank für die Hinweise!